Kalifornien: Trendsetter im Wirtschaftsboom

Vieles, was heute unser Leben prägt, hat in Kalifornien seinen Ursprung:

Der Bau des ersten Personalcomputers in einer Garage bei San Francisco schuf die Voraussetzung für das Internet. Film- und Fernsehproduktionen Hollywoods finden weltweit Absatz. Der Abgaskatalysator für Autos verdankt seine Entwicklung den strengen kalifornischen Grenzwerten für Luftverschmutzungen. Silicon Valley gilt als die Keimzelle der New Economy und ist Musterbeispiel für erfolgreiche Unternehmensgründungen. Und beim Streben nach Attraktivität und Fitness bis ins hohe Alter – selbst um den Preis von Schönheitsoperationen, quälenden Diäten oder anstrengenden Aerobic-Lektionen – werden da nicht auch bei uns in Deutschland die Ideale kalifornischer Strandschönheiten aufgegriffen?

Kalifornien ist in vielerlei Hinsicht ein Staat mit einer äusserst innovationsfreudigen Gesellschaft, die oft dem Rest der Welt weit voraus ist. Gegenwärtig befindet sich Kalifornien – im übrigen die siebtgrösste Industriemacht der Erde – zudem in einem bereits seit Jahren anhaltenden wirtschaftlichen Boom. Der Staatshaushalt weist einen Überschuss auf. Die Arbeitslosenquote ist auf dem tiefsten Stand seit dreissig Jahren. Seit 1984 hat das reale Einkommen pro Haushalt stetig zugenommen.

Wie arbeitet eine Behörde unter solchen fast paradiesisch anmutenden Bedingungen? Welche Trends zeichnen sich ab? Gibt es Beispiele für vorbildliche Verwaltungsorganisationen,
-instrumente oder Dienstleistungen, die ich bei meiner weiteren beruflichen Tätigkeit – zunächst in der Landesanstalt für Umweltschutz Baden-Württemberg (LfU) – einsetzen kann, oder die sich auf die baden-württembergische Landesverwaltung übertragen lassen?

Um eine Antwort auf diese Fragen zu finden, habe ich beschlossen, mein Auslandspraktikum in San Diego zu verbringen und dort die von SANDAG – der San Diego Association of Governments – getragene Zusammenarbeit der Kommunen in der Region San Diego genauer zu untersuchen. Ich wollte damit auch an meine im Grundkurs der Führungsakademie auf dem Gebiet der regionalen Zusammenarbeit im Rhein-Neckar-Dreieck gemachten Erfahrungen anknüpfen. Angesichts der fortschreitenden europäischen Integration und der Globalisierung der Märkte rechne ich damit, dass in Baden-Württemberg in der nächsten Legislaturperiode die Fortentwicklung der Regionen wieder aufgegriffen wird und meine in San Diego gewonnenen Erfahrungen eingebracht werden können. Vor Praktikumsbeginn nahm ich daher Kontakt mit dem für Regionalpolitik zuständigen Referatsleiter im Staatsministerium, Herrn MR Kreuzberger auf, der selbst 1992 bei SANDAG ein Führungsakademie-Praktikum absolviert hat.

SANDAG: Forum zur regionalen Entscheidungsfindung

SANDAG ist eine 1972 durch einen Vertrag von Kommunen der Region San Diego und dem County of San Diego gegründete "Joint Powers Agency", d.h. eine rechtsfähige Körperschaft. Inzwischen gehören ihr neben dem County of San Diego alle 18 Kommunen der Region als Vollmitglieder sowie sieben weitere regional bedeutsame Behörden als beratende bzw. assoziierte Mitglieder an (Anlage 1).

SANDAG’s oberstes Entscheidungsorgan ist das mindestens monatlich tagende Board of Directors. Jedes Vollmitglied entsendet einen seiner höchsten gewählten Funktionsträger – d.h. entweder den "Mayor", ein "Councilmember" oder einen "County Supervisor". Für die beratenden bzw. assoziierten Mitglieder nehmen ebenfalls hochrangige Repräsentanten teil. Während meines Praktikums habe ich an allen Sitzungen dieses Gremiums teilgenommen. Umgesetzt werden die Beschlüsse des Board of Directors von Executive Director Ken Sulzer und derzeit 98 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Zusätzlich setzt SANDAG zur Aufgabenerledigung in hohem Masse noch Consultants, d.h. Werkvertragsnehmer ein. Die Ausgaben für diese Kräfte betragen dabei mehr als das Fünffache des für das Stammpersonal angesetzten Betrages (siehe die Übersicht zum Haushaltsplan: Anlage 2).

SANDAG versteht sich als das zentrale Forum zur regionalen Entscheidungsfindung, das strategische Pläne entwirft und Serviceleistungen bereitstellt, um die Lebensqualität in der Region zu verbessern. Der Hauptzweck der Association ist die Regionalplanung für die Bereiche Flächennutzung, Wohnungspolitik, Verkehr, Abfall, Luft- und Wasserreinhaltung, sowie die Standortwahl und Finanzierung regionaler Einrichtungen. Als Serviceleistung unterstützt SANDAG die Mitglieder beim "Funding", dem Einwerben von föderalen oder staatlichen Fördermitteln und führt Fortbildungsveranstaltungen (hauptsächlich EDV) durch. Weiter profitieren die Mitgliedsorganisationen von SANDAG’s "Local Technical Assistance", der technischen Unterstützung bei der Durchführung von Studien, Meinungsumfragen oder Modellrechnungen z.B. auf den Gebieten Verkehr, Demografie, Steueraufkommen oder Bildung. SANDAG verfügt über umfangreiche Datenbanken zur Region, die grösstenteils im Internet frei zugänglich sind. Um die Datenverarbeitung auch interessierten Privatpersonen (z.B. Planungsbüros oder Investoren) zugänglich machen zu können, und um seine Stellung in der Region zu stärken, hat SANDAG die Firma Sourcepoint, eine nicht auf Gewinnerzielung ausgerichtete "nonprofit corporation", gegründet.

Schwerpunkt: Regionalplanung – Biotopvernetzung – Verwaltungskultur

Meine vorherigen Recherchen im Internet hatten ergeben, dass SANDAG als freiwillige Vereinigung gegenüber den Mitgliedern weder eine Rechts- noch eine Fachaufsicht ausübt und auch keinerlei Weisungsrecht hat. Die Mitglieder sind zwar gehalten, ihre eigenen Pläne mit SANDAG’s Planung abzustimmen – formale Mittel zur Durchsetzung dieser Obliegenheit im Konfliktfall bestehen jedoch nicht. Die in Baden-Württemberg bekannte Struktur einer Planungshierarchie, in der die niedrigere Ebene ihre eigene Planung an der Planung der nächsthöheren Ebene auszurichten hat, existiert hier nicht. Letztlich steht es den Mitgliedern frei, ob sie SANDAG’s Pläne aufgreifen. Es erschien mir daher lohnenswert, vor Ort zu untersuchen, mit welcher Strategie SANDAG trotz der rechtlichen Machtlosigkeit dem selbstgestellten Anspruch gerecht wird, das Zentrum der regionalen Entscheidungsfindung zu sein und die Zustimmung der Kommunen für die Regionalplanung zu finden. Vergleichbare Situationen, in denen ein Verweis auf eine Rechts- oder Fachaufsicht juristisch nicht möglich oder politisch nicht opportun ist, treten auch im Bereich der Landesverwaltung immer wieder auf. Aus diesem Grund befasste ich mich in meinem dreimonatigen Praktikum in der Abteilung "Land Use and Public Facilities" schwerpunktmässig mit SANDAG’s Regionalplanung.

Im Hinblick auf die anstehende Verwendung bei der LfU wählte ich als weiteren Arbeitsschwerpunkt die Mitarbeit an SANDAG’s Multiple Habitat Conservation Program (MHCP), einem Plan zur Biotopvernetzung sowie zu den bei Eingriffen erforderlichen naturschutzrechtlichen Ausgleichsmassnahmen.

Ausserdem untersuchte ich noch einzelne, der "Verwaltungskultur" zuzurechnende Bereiche, da ich dort weitere Verfahrensweisen vermutete, die ich im Sinne einer "best practice" kurz- oder mittelfristig bei meiner zukünftigen beruflichen Tätigkeit verwenden oder in die baden-württembergische Landesverwaltung transferieren kann.

Ich verteilte meine Arbeitszeit auf eine Mitarbeit an konkreten SANDAG-Projekten im Sinne eines "Learning-by-doing" und auf eigene weiterführende Recherchen. Dabei habe ich mich der Methoden des Interviews, des Studiums von Akten und Veröffentlichungen sowie der teilnehmenden Beobachtung in Besprechungen bedient. Die Freundlichkeit und Offenheit, mit der alle SANDAG-Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bereit waren, mit mir Gespräche zu führen, mich mit Informationsmaterial zu versorgen oder zu Besprechungen einzuladen, hat mir dabei sehr geholfen.

San Diego – Eine Region steht vor grossen Herausforderungen

Bereits in den letzten zehn Jahren wuchs die Bevölkerung in der Region um 373.000 Personen auf derzeit etwa 2,9 Millionen an. Diesen Zuwachs hat die 11.034,7 km2, d.h. etwa ein Drittel der Fläche Baden-Württembergs umfassende Region noch immer nicht ganz verdaut. Und nach der jüngsten Hochrechnung ist dieser Trend weiterhin ungebrochen: Bis 2020 wird mit einem weiteren Bevölkerungszuwachs von etwa einer Million Menschen gerechnet. Um dieses Bevölkerungswachstum zu bewältigen, sind mindestens 500.000 neue Arbeitsplätze, 400.000 Wohnungen sowie die dazugehörenden Infrastruktureinrichtungen erforderlich. Der erwartete Bevölkerungszuwachs in der Region wird sowohl auf den Anstieg der Geburtenzahlen – besonders unter der hispano-amerikanischen Bevölkerung – als auch auf die weiterhin hohe Attraktivität Südkaliforniens als Wohn- und Arbeitsort zurückgeführt.

Politik und Verwaltung in der Region sind mit der Frage konfrontiert, wie das prognostizierte Wachstum bewältigt, die wirtschaftliche Prosperität erhalten und gleichzeitig die Lebensqualität der Bevölkerung verbessert werden kann, ohne dabei die natürlichen Ressourcen der Region aufs Spiel zu setzen und wertvolle Biotope zu zerstören. Vielerorts jedoch wollen die Gemeinden weder dieses Wachstum, noch sind sie darauf vorbereitet. Vorherrschend ist das "Sankt-Florians-Prinzip", hier als die NIMBY-Mentalität, d.h. "Not in my backyard" bekannt.

Ein weiter Weg: SANDAG’s "REGION2020 – Smart Growth Strategy"

SANDAG’s Antwort auf diese Herausforderung ist die "REGION2020 – Smart Growth Strategy", ein Konzept für eine kompakte, effiziente und umweltangepasste Siedlungsentwicklung, vorrangig in der Nähe von bereits existierenden oder geplanten Arbeitsplätzen und öffentlichen Einrichtungen. Ziel ist es, den Trend zu einer immer weiter sich in das ländliche Hinterland San Diego’s hineinfressenden Bebauung zu stoppen und die Verdichtung sowie Mischnutzung der bereits vorhandenen Bebauung zu fördern, um den prognostizierten Bedarf befriedigen zu können. Mischnutzung bedeutet dabei, dass Wohnungen, Arbeitsstätten und Einkaufsmöglichkeiten nicht voneinander getrennt in verschiedenen Stadtvierteln liegen. Auch bedarfsgerechte Anschlüsse an (öffentliche) Verkehrsmittel sowie Geh- und Radwege sollen angelegt werden. Ein erster Schritt bei der Umsetzung ist die Identifikation von "Smart Growth Focus Areas" durch die Kommunen. Dabei handelt es sich um Sanierungs- oder Neubaugebiete, die nach der "Smart Growth Strategy" geplant und unter der Obhut von SANDAG verstärkt finanziell gefördert werden sollen. Da das Konzept mit SANDAG’s Planung zum Neu- und Ausbau von Strassen sowie zum Biotopschutz verzahnt wird, hat die Arbeit am REGION2020-Projekt in SANDAG’s Arbeitsprogramm (Auszug aus dem Overall Work Program: Anlage 3) ein erhebliches Gewicht.

Beeindruckt hat mich, mit welch hohem Ressourceneinsatz und Vertrauen auf die Richtigkeit der Hochrechnungen sich SANDAG einer demografischen Herausforderung stellt, die weit über die Amtszeit der gegenwärtigen Mandatsträger hinausgeht. Inhaltlich war SANDAG’s Ansatz jedoch für mich nicht neu: In Baden-Württemberg sind derartige Planungen bereits seit Jahrzehnten "State of the Art", wie man in Kalifornien sagen würde. Auch beschreibt die "Strategy" m.E. nur sehr vage, wie das erwartete Bevölkerungswachstum konkret bewältigt werden soll. Entscheidend ist vielmehr, wie die zukünftigen Lasten konkret auf die einzelnen Kommunen der Region verteilt werden. Eine Diskussion dieser Frage will SANDAG jedoch erst dann initiieren, wenn die Hochrechnung sowie die sich daraus ergebenden Konsequenzen ausreichend ins Bewusstsein der Öffentlichkeit gerückt worden sind und ein Konsens in der Region darüber besteht, dass nach der REGION2020-"Philosophie" vorgegangen werden soll.

Momentan steht daher die Öffentlichkeitsarbeit im Zentrum des REGION2020-Projektes. Hierzu hat SANDAG eine ausgefeilte Kommunikationsstrategie entwickelt. Da ich zukünftig bei der LfU in der Koordinierungsstelle arbeiten und dort für die Öffentlichkeitsarbeit zuständig sein werde, habe ich mich vertieft mit SANDAG’s Vorgehensweise beschäftigt. Zudem erhoffte ich, dadurch auch besser beurteilen zu können, ob SANDAG seinem selbstgestellten Anspruch gerecht wird, zentrales Forum der Region zu sein und daher Modell für die Fortentwicklung der regionalen Strukturen in Baden-Württemberg sein kann.

SANDAG’s Kommunikationsstrategie zur Durchsetzung von REGION2020

SANDAG’s Ziel ist es, die REGION2020 – Smart Growth Strategy in der Öffentlichkeit bekannt zu machen und die Kommunen dafür zu gewinnen, bei ihrer lokalen Bauplanung die Smart Growth Strategy umzusetzen. SANDAG ist angesichts der fehlenden Verbindlichkeit seiner Planung darauf beschränkt, mit den "weichen", informellen Mitteln seiner Kommunikationsstrategie die Haltung der Kommunen zu beeinflussen. Dies drückt sich auch im Stellenplan aus: Im Bereich des "Communications Directors", d.h. der Öffentlichkeitsarbeit bestehen insgesamt sieben feste Stellen, die damit fast ein Zehntel des Stammpersonals ausmachen (siehe SANDAG´s Organigramm: Anlage 4).

Im Vergleich zur baden-württembergischen Verwaltung ist SANDAG’s Öffentlichkeitsarbeit wesentlich stärker darauf ausgerichtet, neben der Verbreitung von Informationen auch eine aktive Unterstützung für SANDAG’s strategische Ziele zu gewinnen. SANDAG unterscheidet dabei zwischen vier verschiedenen Adressatenkreisen, für die jeweils getrennte "Kampagnen" konzipiert wurden, an deren Entwicklung ich mitarbeitete:

1. Entscheidungsträger in der öffentlichen Verwaltung

SANDAG hat die in den Kommunen und im County für Stadtplanung zuständigen leitenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in mehreren subregionalen Workshops über die Hochrechnung und REGION2020 – Smart Growth informiert. Eine weitere Workshop-Runde ist geplant, in der die ersten "Smart Growth Focus Areas" vorgestellt und Förderungsmöglichkeiten geklärt werden. Diese Massnahmen zielen darauf ab, die "Arbeitsebene" zu gewinnen.

2. Entscheidungsträger in der Politik

Im Verlauf meines Praktikums verabschiedetete das Board of Directors, SANDAG’s oberstes Entscheidungsorgan, eine Resolution zur Unterstützung von REGION2020 (siehe Anlage 5) mit dem Aufruf an Kommunen, Verbände, Firmen und Einzelpersonen der Region, dieser Erklärung gleichfalls zuzustimmen. Die Zustimmungen werden von SANDAG gesammelt und als Referenz eingesetzt.

Bereits zuvor waren Themen mit einem Bezug zu REGION2020 regelmässig auf der Tagesordnung des Boards. Die regionale politische Elite setzt sich somit bereits seit geraumer Zeit mit dem REGION2020-Konzept auseinander. Für weitere gewählte Funktionsträger werden ebenfalls Workshops stattfinden, um die "politische Ebene" zu gewinnen.

3. Business Community und Environmental Community

Aus Kreisen der regionalen Wirtschaft soll ein Netzwerk von Unternehmerpersönlichkeiten geschaffen werden, das gleichfalls REGION2020 aktiv unterstützt. Hierzu gelang es SANDAG, den Vorstandsvorsitzenden eines führenden Pharmazie-Unternehmens dazu zu bewegen, Repräsentanten der in der Region tätigen Unternehmen zu einem "Business-Frühstück" einzuladen, bei dem SANDAG die Hochrechnung und die sich daraus ergebenden Konsequenzen für die Region darstellen wird. Dabei soll den Gästen deutlich gemacht werden, dass das Wachstum der Region erhebliche Risiken für den Wirtschaftsstandort mit sich bringt. Ziel ist, dass möglichst viele Unternehmen die Resolution unterzeichnen und einen Arbeitskreis gründen, um ihren politischen Einfluss für REGION2020 geltend machen. Weiter sollen aus ihrem Kreis Vorschläge entwickelt werden, wie die Unternehmen selbst durch eigene betriebliche Entscheidungen das Projekt REGION2020 fördern können.

Eine ähnliche Veranstaltung ist für die regional tätigen Umweltverbände geplant. Auch hier tritt SANDAG nicht als Veranstalter auf, um den Akteuren aus der Community Raum zu lassen, mit der Unterstützung von REGION2020 auch ihr eigenes Profil zu schärfen.

4. Bevölkerung

SANDAG strebt eine hohe Medienpräsenz für REGION2020 an, um auch die Bevölkerung für ihr Anliegen zu gewinnen. Ziel der Medienkampagne ist, neben der Berichterstattung über die im Projekt erreichten "Meilensteine" auch allgemeine Berichte und Features zu fördern oder SANDAG-Personal in Fragerunden und Interviews zu platzieren. Federführend ist dabei ein mit guten Kontakten zur Medien-Scene ausgestattetes Consultant-Büro. Dieses Büro berät SANDAG auch bei der Herausgabe eigener Veröffentlichungen.

Während meines Praktikums erfolgte mit erheblicher Medienresonanz die Veröffentlichung der Ergebnisse der "Report Card of the San Diego Region’s Livability". Dabei handelt es sich um eine unter Bürgerinnen und Bürgern sowie gewählten Entscheidungsträgern durchgeführte Meinungsumfrage zur Lebensqualität in der Region. Die Befragten beurteilten dabei jeweils mit Schulnoten den aktuellen Zustand und den Stand der Region vor zehn Jahren in folgenden Bereichen: Wirtschaft, Verkehr, Wohnung, Umwelt und Steuersystem.

Im Ergebnis bewerteten die Befragten dabei lediglich die wirtschaftlichen Verhältnisse in der Region mit "gut", ansonsten vergaben sie die Noten "befriedigend" oder "ausreichend". Eine Verschlechterung gegenüber 1990 stellten sie in den Bereichen Verkehr, Wohnung und Umwelt fest.

Für die Veröffentlichung der Befragungsergebnisse war für SANDAG unerheblich, dass die befragte Gruppe – 3.500 in SANDAG’s e-Mail-Verteiler enthaltene Personen – nach wissenschaftlichen Massstäben wohl nicht als repräsentativ für die Region angesehen werden kann. SANDAG wird dennoch die Befragung zukünftig jährlich wiederholen, um den Fortschritt in der Region – und den aktuellen Erfolg der REGION2020 Strategie – zumindest von der Tendenz her besser einschätzen zu können.

SANDAG – Papiertiger oder Strippenzieher der Region?

In Baden-Württemberg ist die Öffentlichkeitsarbeit der Landesverwaltung im Wesentlichen darauf ausgerichtet, den Informationsanspruch der Bevölkerung zu erfüllen und die Position Baden-Württembergs in der Bundespolitik verständlich zu machen. SANDAG geht mit seiner Öffentlichkeitsarbeit einen anderen Weg: Sie ist ein wichtiges Instrument, um die eigenen strategischen Ziele durchzusetzen und die Kommunen für REGION2020 zu gewinnen. Eine solche umfassende Verknüpfung der Öffentlichkeitsarbeit mit den Zielen einer Behörde kommt nach meiner Erfahrung in der baden-württembergischen Landesverwaltung – besonders im nachgeordneten Bereich – oft zu kurz. Z.B. sollte nicht erst die erfolgreiche Schaffung eines Naturschutzgebietes Gegenstand einer Pressemeldung sein. Vielmehr könnten bereits die während des Ausweisungsverfahrens erfolgenden Gespräche mit den betroffenen Gemeinden und Grundstückseigentümern durch eine entsprechende Öffentlichkeitsarbeit flankiert werden, um Unterstützung zu finden und Bedenken gegen das Schutzgebiet auszuräumen.

Die intensive Öffentlichkeitsarbeit verschafft SANDAG zwar einen hohen Bekanntheitsgrad. Sie reicht jedoch nicht aus, um SANDAG in der Region eine Meinungsführerschaft zuzuschreiben. Lediglich der Umstand, dass föderale oder staatliche Zuschüsse von Kommunen leichter erlangt werden können, wenn ihr Vorhaben den Festsetzungen in den regionalen Plänen entspricht, stärkt SANDAG’s Position.

SANDAG’s grösste Schwäche – die fehlende Verbindlichkeit seiner Planungsentscheidungen zur Landnutzung – wird dadurch jedoch nicht kompensiert. Es besteht – so mein Eindruck aus Gesprächen mit SANDAG-Mitarbeiter-/innen und Kommunalpolitiker-/innen sowie meinen Beobachtungen bei den Sitzungen des Board of Directors – vielmehr die Tendenz, dass SANDAG’s Personal seine Arbeit am kleinsten gemeinsamen Nenner ausrichtet, der zwischen den Mitgliedern besteht und daher auch inhaltlich dazu neigt, eher offene Konzepte als konkrete Festlegungen zu formulieren. Hinzukommt, dass die Repräsentanten der SANDAG-Mitglieder im Board of Directors rechtlich nicht "Vertreter" der entsendenden Körperschaft sind, sondern frei nach ihrer persönlichen Überzeugung handeln. Daher ist beispielsweise mit der Annahme der REGION2020-Resolution im Board of Directors noch nicht gewährleistet, dass die Kommunen der Resolution tatsächlich auch zustimmen. Auch die von SANDAG bereitgestellten Serviceleistungen für die Region sind nicht umfangreich genug, um den Bedarf (z.B. nach Fortbildung) zu befriedigen und daher nicht geeignet, um SANDAG die erstrebte Rolle im regionalen Machtgefüge zu verschaffen.

Für diese Einschätzung spricht, dass während meines Praktikums der Gouverneur von Kalifornien, Gray Davis, ein Gesetz in Kraft setzte, wonach ein Konzept für eine Neuorganisation der regionalen Planungs- und Verwaltungseinrichtungen erarbeitet werden soll, das 2002 zum Gegenstand einer Volksabstimmung gemacht wird. Die politischen Ziele, die mit diesem Gesetz verfolgt werden, reichen dabei von einer schlichten Verbesserung der Zusammenarbeit bis zur stärkeren Bündelung von regionalen Entscheidungen durch Fusionen. Auch der Umfang der kommunalen Planungshoheit steht auf dem Prüfstand.

Im Ergebnis erscheint mir daher eine Übernahme der gegenwärtigen Struktur von SANDAG nicht geeignet, um die regionale Zusammenarbeit in Baden-Württemberg zu stärken. Ein Organ, das die regionalen politischen Entscheidungsträger wie in SANDAG’s Board of Directors zusammenführt, ist zudem in Baden-Württemberg nicht ohne die vorherige Durchführung einer Gemeindereform realisierbar, da in Baden-Württemberg die Gemeinden wesentlich kleiner sind als in der Region San Diego. In San Diego leben in einer Gemeinde durchschnittlich etwa 155.000 Menschen, in Baden-Württemberg sind es nur 9.360. Ein Organ wie das Board of Directors, in dem jede Gemeinde vertreten ist, wäre daher in den meisten Regionen viel zu gross, um noch effektiv arbeiten zu können. Hinzukommt, dass ein vergleichbares Organ in Baden-Württemberg traditionell einer viel stärkeren parteipolitischen Bindung unterworfen wäre, als dies in USA der Fall ist, wo die Parteizugehörigkeit auf kommunaler Ebene praktisch keine Rolle spielt und sehr stark flexibel und situationsbezogen paktiert wird.

Biotopschutz

In der Region San Diego mit seiner vielfältigen Landschaft leben mehr seltene, bedrohte oder gefährdete Arten als in jeder anderen städtischen Region in den USA. Um – auch im Hinblick auf das erwartete Bevölkerungswachstum – einen Ausgleich zwischen dem fortschreitenden Urbanisierungsprozess und dem Wunsch nach einer Erhaltung der biologischen Vielfalt zu finden, erstellt SANDAG ein Multiple Habitat Conservation Program (MHCP).

Ein Teil dieses Programmes ist im Verlauf meines Praktikums nach einem acht Jahre dauernden Planungsprozess für ein Gebiet von ca. 452 km² fertig gestellt worden. Das Programm besteht aus einer parzellenscharf in einem EDV-gestützten geographischen Informationssystem (ArcView) gesammelten Bestandsaufnahme zur Verbreitung von Habitat-Typen und gefährdeten bzw. vom Aussterben bedrohten Arten. Die darauf aufbauende Bewertung orientiert sich am Vorkommen und an der Bedeutung der festgestellten Arten, der Wertigkeit des Habitats und der Eignung der Parzelle als Trittstein oder Korridor. Das Resultat ist die Identifikation von schutzwürdigen Flächen. Die hochwertigsten sollen in jedem Fall von einer Bebauung freigehalten und langfristig in das Eigentum der öffentlichen Hand überführt werden. SANDAG unterstützt auch hier die Kommunen bei der Beantragung von Zuschüssen. Um mit dem MHCP vertraut zu werden, entwarf ich zwei Zuschuss-Anträge. Für die Kommunen hat die Implementierung des MHCP in ihren örtlichen Plan den Vorteil, dass für Vorhaben außerhalb von schutzwürdigen Flächen die Zuständigkeit staatlicher Behörden entfällt und Genehmigungsverfahren daher schneller durchgeführt werden können.

Beeindruckend war für mich neben der Geschwindigkeit und Informationsfülle, mit der aus dem geografischen Informationssystem Daten abgefragt werden können, die im Plan vorgenommene Festlegung von naturschutzrechtlichen Ausgleichsleistungen bei Eingriffen in schutzwürdige Flächen. So legt der Plan für jeden Habitat-Typ fest, in welchem Verhältnis bei einem Eingriff auf einer anderen Fläche ein gleicher Biotop geschaffen werden muss. Teilweise ist dabei der als Ausgleich zu schaffende Biotop flächenmässig umfangreicher als die Eingriffsfläche. Der Ausgleich kann unter Einschaltung einer "Conservation Bank" erfolgen, die über ökologisch "geringwertige", aber entwicklungsfähige Flächen verfügt und gegen eine Geldzahlung des Eingreifenden auf diesen Flächen Verbesserungen durchführt. Mit seiner Zahlung werden die Verbesserungen dann dem Eingreifenden als Ausgleich zugeschrieben. Das kalifornische Naturschutzrecht ist dabei jedoch wesentlich weniger flexibel als das baden-württembergische: Ersatzmassnahmen in Form von Schaffung eines gleichwertigen, aber anderen Biotoptyps oder gar die Zahlung einer Ausgleichsabgabe sind in Kalifornien nicht vorgesehen. Ausgleich bedeutet nach dem MHCP immer: Exakt der gleiche Biotoptyp, der an einer Stelle zerstört wird, muss an anderer Stelle nach einer bestimmten Quote gefördert werden. Abgesehen von diesem starren Festhalten an einem reinen Ausgleich halte ich dieses standardisierende System gegenüber der baden-württembergischen Praxis, in der bei Massnahmen im Aussenbereich die Höhe der Ausgleichsleistungen jeweils in jedem Einzelfall in einem umfangreichen Abwägungsprozess gesondert festgelegt wird, für vorzugswürdig. Das kalifornische Verfahren schränkt den Verwaltungsaufwand ein, da weniger Raum für Verhandlungen bleibt. Ausserdem ist die quotenmässige Festlegung der erforderlichen Ausgleichsleistung im MHCP für Antragsteller transparent und bietet eine grössere Gewähr für eine Gleichbehandlung und damit auch für Rechtssicherheit. Allerdings wäre für eine Übernahme eine Änderung des Bundes- und Landesnaturschutzgesetzes erforderlich.

Verwaltungskultur: Deutliche Zielorientierung und Leistungsmessung

Wie erwartet, unterscheidet sich SANDAG nicht nur in rechtlicher und politischer Hinsicht von jeder mir bekannten Behörde in der Landesverwaltung. Erhebliche Unterschiede zeigten sich auch in der "Verwaltungskultur", d.h. den ungeschriebenen Werten und Normen, die für das Arbeiten prägend sind. So führen bei SANDAG alle – vom Executive Director bis zur Praktikantin – ihren Terminkalender elektronisch und gestatten einen gegenseitigen Lesezugriff. Die im Vergleich zu Deutschland wesentlich geringere Abschottung der eigenen Arbeitsergebnisse zeigt sich weiter darin, dass nur selten Dokumente an einem nicht zumindest abteilungsweit zugänglichen Ort abgespeichert werden. Oder die in lockerer Form während der Mittagspause beim Pizzaessen stattgefundene Computer-Fortbildungsveranstaltung "SANDAG Slices" (siehe die Einladung: Anlage 6), die für mich sehr lehrreich war (nicht nur weil dort Elvis-Memorabilien zu gewinnen waren). Vorbildlich fand ich auch die Durchführung von nahezu allen Besprechungen: Eine Tagesordnung mit dem voraussichtlichen Endzeitpunkt wird vorab verschickt. Am Ende der Besprechung wird zwischen den Anwesenden klar festgelegt, wer bis wann was erledigt.

Aus Platzgründen beschränke ich mich im Folgenden auf eine vertiefte Darstellung der Bereiche, die ich ungeachtet kultureller, wirtschaftlicher oder rechtlicher Unterschiede für geeignet halte, bei meiner weiteren beruflichen Tätigkeit übernommen oder von der Landesverwaltung mindestens mittelfristig aufgegriffen zu werden.

Deutliche Zielorientierung: Beispiel Overall Work Program

Bei SANDAG besteht m.E. im Vergleich zur Landesverwaltung eine wesentlich deutlichere Zielorientierung. Erkennbar wird dies bei der oben dargestellten Beziehung zwischen der Öffentlichkeitsarbeit und SANDAG´s strategischen Zielen oder beim Ablauf von Besprechungen.

Ein weiteres Beispiel ist das Overall Work Program (OWP). Dieses Programm beschreibt alle Projekte, die im jeweiligen Haushaltsjahr von SANDAG’s Personal erledigt werden müssen, um bestimmte Ziele zu erreichen. Das Programm wird durch einen Beschluss des Board of Directors in Kraft gesetzt. Ferner schlüsselt es die zur Erledigung des Projektes zur Verfügung stehenden Finanzmittel sowie ihre Herkunft und vorgesehene Verwendung auf. Im OWP wird auch die verantwortliche Projektmanagerin bzw. der Projektmanager benannt. Diese sind als "Kümmerer" für den Projektfortschritt verantwortlich und müssen vierteljährlich der Hausspitze schriftlich den aktuellen Stand berichten. Daneben enthält das Programm noch eine kurze Darstellung der Projektziele und der laufenden und zukünftigen Arbeitsschritte. Teilweise sind die Arbeitsschritte mit einem Zeitplan verknüpft. Zu den weiteren Einzelheiten siehe Anlage 3.

Das OWP weist im Vergleich zu einem Haushaltsplan erhebliche Vorteile auf. Es stellt nicht nur fest, welche Mittel zur Aufgabenerfüllung zur Verfügung stehen. Im OWP ist auch vermerkt, was die politische Seite, d.h. SANDAG’s Mitglieder konkret von SANDAG bzw. den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern erwartet und welche strategischen Ziele verfolgt werden. Die innerorganisatorische Verantwortlichkeit – und damit auch die Federführung – ist durch die Nennung einer Projektmanagerin bzw. eines Projektmanagers eindeutig geregelt. Der OWP ist damit ein wesentliches Steuerungsinstrument und fasst zusammen, was in Baden-Württemberg auf zahlreiche verschiedene Quellen verteilt ist: Staatshaushaltsplan, Landtagsdrucksachen, Erläuterungen der Ministerien zum Haushaltsplan sowie Dienstanweisungen. Ich halte es daher für erstrebenswert, im Zuge der Einführung der "Neuen Steuerung" ein vergleichbares Werk zu schaffen, das neben der Nennung der zur Verfügung stehenden Mittel eine Darstellung der strategischen Ziele enthält, die mit der Mittelverwendung erreicht werden sollen.

Leistungsmessung: Evaluierung

Bei der Betrachtung der Qualität von Verwaltungshandeln wird bei SANDAG wesentlich häufiger als in der Landesverwaltung auf eine Evaluierung – meist in Form einer Befragung – zurückgegriffen. Eine Evaluierung findet dabei nicht nur bei REGION2020 und der Report Card oder beim Biotopschutz mit dem Monitoring von Ausgleichsmassnahmen statt, sondern regelmässig in vielen weiteren Bereichen. Beispiele sind Untersuchungen zur Qualität von Serviceleistungen für die SANDAG-Mitglieder oder zu dem Nutzen von Fortbildungsveranstaltungen. Sogar die Betreuung von Praktikantinnen und Praktikanten wird evaluiert. Da auf diese Weise ein Verbesserungspotenzial erkannt, Erfolge gemessen und Leistungen u.U. sogar vergleichbar gemacht werden können, besteht hier m.E. ein hohes Transferpotenzial sowohl für meine weitere berufliche Tätigkeit als auch für die Landesverwaltung. Zur Stärkung meiner persönlichen Kompetenzen auf diesem Gebiet habe ich bei SANDAG an einer Fortbildungsveranstaltung über die Durchführung von Umfragen teilgenommen (Fortbildungsnachweis: Anlage 7).

Fazit

Mein Aufenthalt in San Diego fiel in vielerlei Hinsicht in eine interessante Zeit: Bedeutsamstes Ereignis war dabei sicherlich die Präsidentschaftswahl, die ich am Wahlabend live im Rathaus miterlebte und in zahlreichen Gesprächen kommentieren durfte.

Doch nicht nur im White House, auch bei SANDAG wird ein Wechsel erfolgen: Ken Sulzer, der 14 Jahre lang als Executive Director die SANDAG-Administration geleitet hat, wird zum Jahresende in den Ruhestand treten. Er versicherte mir, dass SANDAG allerdings weiterhin stark daran interessiert ist, die Zusammenarbeit mit der Führungsakademie fortzusetzen und aus der Sicht von Praktikantinnen und Praktikanten ein Feedback zu SANDAG´s Arbeit zu bekommen. Besonders interessant dürfte dabei ein erneutes Praktikum sein, wenn nach 2002 die Vorschläge zur Neukonzeption der regionalen Zusammenarbeit umgesetzt worden sind.

Mit meiner Präsentation zum Thema "Europa und Baden-Württemberg" erweckte ich reges Interesse an unserem Bundesland. Die Präsentation löste zahlreiche Diskussionen aus, die sich noch tagelang fortsetzten und vorwiegend um die Übertragbarkeit deutscher Konzepte in das kalifornische System kreisten. Die Arbeit der Führungsakademie stellte ich daneben noch unter anderem Laron Jensen, dem Unterstaatssekretär im US-Wirtschaftsministerium und Prof. Dr. Stephen Weber, dem Präsidenten der San Diego State University vor. Bei zwei jungen, Deutsch sprechenden SANDAG-Mitarbeitern erlosch leider das zunächst vorhandene Interesse an einer dreimonatigen Teilnahme am Akademie-Programm, als ich mitteilte, dass kein anerkannter Abschluss erworben werden kann.

Neben den fachlichen Erfahrungen, die ich während meiner Tätigkeit bei SANDAG sammeln konnte, tauchte ich tief in das US-amerikanische Alltagsleben ein. Für die Erweiterung meiner Sprachkenntnisse erwies sich dabei als ausgesprochen nützlich, dass ich ein Zimmer in einer Wohngemeinschaft angemietet hatte. Von dort aus boten sich vielfältige Kontaktmöglichkeiten. Daneben schloss ich mich dem Sierra Club, einer Naturschutzvereinigung an und konnte so fast an jedem Wochenende an Bergtouren teilnehmen und auf diese Weise meinen Bekanntenkreis erweitern.. Gleichzeitig vermittelten mir diese Begegnungen eine neue Perspektive auf die Stellung SANDAG´s in der Region.

Der Aufenthalt in San Diego war daher für mich nicht nur fachlich (siehe Praktikumsbescheinigung: Anlagen 8 und 9), sondern auch menschlich äusserst lohnend. Ich hoffe, dabei etwas von der Freundlichkeit und der Gelassenheit mit nach Hause nehmen zu können, mit der dort die grossen Herausforderungen für die Region angegangen werden.